Konflikt und Funkstille im Nachfolge-Prozess: Die Chancen einer Mediation!

Eltern sehen es gerne, dass alle Kinder einen Platz in dem von ihnen aufgebauten Unternehmen finden. Oft prägt die Tradition die Vorstellungen: Der Älteste aus der Geschwister-Reihe soll übernehmen. Manchmal ist es für Jüngere einfacher, erstmal etwas Anderes oder außerhalb des elterlichen Betriebes zu lernen.

So war es auch bei der fiktiven Familie Meier, die seit 2 Generationen einen Tischlerei-Betrieb betreibt. Es gibt 3 Söhne: Der Älteste, Sohn 1, hat eine Lehre und seine weitere Laufbahn im und für den elterlichen Betrieb absolviert. Er arbeitet seit Jahren eng mit dem Vater zusammen, der nun auf die 70 zugeht. Der Jüngste, Sohn 3, 10 Jahre später geboren, ist ebenfalls in die Branche eingestiegen, ging jedoch als Geselle nach Österreich und machte in einem größeren Holzbau-Unternehmen Karriere. Der Mittlere, Sohn 2, machte eine Banklehre, arbeitet heute bei einem Wirtschaftsverband und unterstützt die Eltern noch bei kaufmännischen und buchhalterischen Fragen.

Der Vater hat die Nachfolge-Frage gegenüber seinem Ältesten wiederholt angesprochen. Für diesen schien es klar, dass er einmal den Betrieb übernehmen würde. Als der Vater es konkret regeln möchte, ist Sohn 1 seltsam zurückhaltend. Nun hat Sohn 3 angekündigt, dass er sich gut vorstellen kann, mit seiner jungen Familie zurück in die Region zu kommen und das Unternehmen von Grund auf zu modernisieren. Alle sind erstaunt und verunsichert. Zwischen Sohn 1 und Sohn 3 herrscht seither Funkstille. Beide wenden sich mit ihrem Anliegen bzw. ihrem Ärger jeweils direkt an den Vater. Sohn 2, der selbst kein Interesse hat, das Unternehmen in die Zukunft zu führen, sieht dringenden Gesprächsbedarf. Er sieht die Überlastung seines Vaters und möchte alle an einen Tisch bringen. In seiner beruflichen Tätigkeit wurde er schon mal als Experte zu einer Mediation in fortgeschrittenem Stadium eingeladen und war beeindruckt von der Sachlichkeit der Gespräche.

An den ersten Mediations-Gesprächen nehmen sowohl der Vater als auch die drei Söhne teil. Sie finden jenseits des betrieblichen Alltags an einem neutralen Ort statt. Die Mediatorin übernimmt konsequent die Gesprächsleitung.

Es kommt zu neuen Erkenntnissen auf verschiedenen Seiten:

Sohn 2 ist an einem tragfähigen finanziellen Ausgleich gelegen, der ihm mehr Freiheiten fürs eigene Lebenskonzept verschaffen könnte.

Sohn 1 steuert zwar einerseits kontinuierlich auf die Übernahme zu, möchte aber nicht ganz alleine die Verantwortung für den Betrieb übernehmen. Seitdem er dort arbeitet war sein Vater immer da. Sohn 1 fürchtet etwas die Situation, dass der Vater irgendwann auch als Berater nicht mehr zur Verfügung steht. Er würde gerne in Zukunft die Verantwortung für den Betrieb und die 30 Mitarbeiter teilen und hat die Idee, einen langjährigen loyalen Mitarbeiter einzubinden. Seine Frau rät ihm davon ab. Mit dem Vater hat er bislang nicht darüber gesprochen.

Die Lust zur Übernahme des Betriebes von Sohn 3 überrascht und irritiert die anderen. Dazu kommt seine hohe Risikobereitschaft in Bezug auf Investitionen in neue Maschinen und auf ganz neue Kundengruppen. Sohn 3 steht bei seinem derzeitigen Arbeitgeber vor einer Situation, in der er für sich Entscheidungen treffen muss. Die Dynamik der Situation und der Entscheidungsdruck gehen somit einerseits von Sohn 3 und andererseits vom Vater aus, dem gefühlt die Zeit davonläuft.

Nach gegenseitigem Zuhören und ersten Klärungen entspannt sich die Gesprächs-Situation. In den weiterhin von der Mediatorin moderierten Gesprächen können die Beteiligten ihre Interessen klar benennen und tauschen erste, durchaus kontroverse Ideen für die Zukunft aus.

Wie kommt es zu konkreter Zukunftsgestaltung für das Unternehmen?

Unterstützt von der Mediatorin werden von allen gemeinsam konkrete Fragen generiert. Viele davon müssen mit Unterstützung verschiedener Experten geklärt werden. Diese Fragen sind zunächst grundsätzlicher Art – die meisten der Fragen bringen aber bei genauerer Betrachtung jeweils ein Bündel weiterer Fragen mit sich. Beispiele:

Gibt es die Option, das Geschäft komplett an einen der Brüder zu übergeben und einen Ausgleich für die beiden anderen Brüder zu schaffen bei gleichzeitiger Altersversorgung der Eltern? Wie ist die finanzielle Basis des Betriebes, wie die sonstige finanzielle Situation der Eltern zu bewerten? Welche Vorsorge haben die Eltern getroffen? Wie genau ist deren Vorstellung für das Leben im Alter?

Gibt es einen Weg, bisher Erreichtes zu sichern bzw. die bisherige Stammkundschaft weiter zu bedienen und gleichzeitig Raum zu geben für zukunftsorientierte unternehmerische Initiativen, die auf dieser Basis aufbauen (können)? Wie könnte das aussehen? Ist es überhaupt denkbar, dass die Söhne 1 und 3 ein Unternehmen gemeinsam führen? Welche anderen Lösungen, welche Unternehmensformen kämen in Frage? …

Die Fachleute werden gemeinsam ausgewählt und zu den verschiedenen Fragestellungen gemeinsam angehört. Sie haben Unternehmenszahlen, Möglichkeiten, Szenarien geprüft und vorgestellt, vielleicht klare Empfehlungen ausgesprochen. Die Informationen wirken bei allen Familienmitgliedern nach und können zu Meinungsänderungen führen. Die Familie bezieht zusätzlich ihre Bank, ihren Steuerberater und vielleicht einen vertrauten Anwalt in die Überlegungen ein.

Für die Eltern ist das ein sehr komplexes Verfahren, da sie doch einfach nur ihren Betrieb an einen der Söhne übergeben wollten. Sie haben bei der Entscheidung, die sie gerne im Sinne aller Söhne treffen möchten, eine maßgebliche Rolle. Auch deshalb kann das Engagement der Söhne und die Verständigung untereinander ein Schlüssel zur Lösung sein.